你的組織模式是什么？

1、從伊拉克戰爭看組織模式

伊拉克民族是被公認的世界上十個最彪悍的民族之一，不管是兩伊戰爭，還是入侵科威特都無往不利。但是面對2003年的伊拉克戰爭，這個向來以彪悍著稱的民族基本上處于無還手之力的境地， 美軍僅僅用262人陣亡代價，摧毀了薩達姆斗力彪悍百萬軍隊（政府軍45萬，預備役65萬）。其中這262人其中139人陣亡，123人死于事故。

因為中國媒體和軍事評論家普遍同情弱者和鄙視美帝，所以一直在為伊拉克鼓勁加油，說伊拉克之所以節節敗退是以空間爭取時間，揚長避短，避開美軍的先進武器，和美軍展開巷戰。但是一直到最后美軍活捉薩達姆，都沒有看到所謂的“巷戰”。

這市場不對稱的戰爭，當然除了武器，更重要的是戰斗的組織方式。

美軍的組織形式是“重量級團隊”，來自于不同軍種、軍區、國家（有英國軍隊參展）組成“重量級團隊”，為了共同的目標：財務成功和市場成功——拿下伊拉克，斬首薩達姆，形成海陸空協同作戰，讓聽得到炮火的人，做出決策 。海軍陸戰隊一旦發現敵軍的有生力量，立即決策是否呼喚炮火，需要多少炮火。然后航母群發射戰斧導彈，摧毀薩達姆的雷達系統和防空力量以及通訊系統，空軍起飛對薩達姆的坦克群進行轟炸，同時海戰陸戰隊進行有效狙擊。

而伊拉克的組織模式屬于典型的“職能部門”作戰的模式，坦克軍種不買空軍的賬，空軍和通訊雷達部門互相瞧著對方不順眼，坦克和步兵不能協同，只只有一個人能夠指揮動所有軍種——那就是薩達姆。 我們可以想象這樣一種情景，當一個步兵發現美軍的蹤跡后，讓坦克兵趕緊開炮，這個坦克兵告訴這個步兵說：你得和我上司去溝通溝通 ，沒有我上司的命令我不能開炮，他讓我開炮我才能開炮，他不讓我開炮這個炮我還開不了。

大家可以想象：當這兩種戰斗的組織形式在戰場上遇到，可以說是兩種不同文明的戰爭，這是一次典型的降維打擊 ——高維打低維。降維打擊是劉慈欣在科幻小說《三體》里一個術語，意思是高文明的物種會以降維攻擊的方式將低文明的物種輕而易舉的摧毀，像碾死一只螞蟻那么簡單。

如同所有落后的組織一樣，他們從來不去研究別人先進方法，學習科學的經驗，而是一味的強調“人”的主觀能動性，發揚“敢拼敢打的精神”，薩達姆也不例外， 伊拉克領導人號召軍隊和人民對美英聯軍采取“同歸于盡”式的襲擊行動。在勸說百姓與敵人同歸于盡后，其本人與少數親信為了生存藏匿起來。（當然最后還是被斬首）

2、華為的狼狽計劃

現在華為和小米每進入一個行業，這個行業的企業往往非常害怕：這個行業的好日子到頭了。因為小米和華為的戰斗組織形式是美軍的打法——發現機會，為了拿下這個機會組建跨部門團隊，這個團隊為最終的結果——市場成功和財務成功負責，這個團隊有權呼喚炮火，同時為炮火的成本負責。

而這個行業的原先其它企業則是典型的“伊拉克作戰模式”，每個人都很彪悍，但互相不買賬，除了老板“薩達姆”，沒有人對最終的結果負責，各人自掃門前雪，在和企業咨詢中經常聽到的是：“你們的事情，而不是我們的事情…”沒有人真正關心用戶的需求，經常聽到的說法是： 我們按照市場部提出的要求開發產品；協調困難，各執己見——每個部門都認為自己是正確的。決策緩慢/不當，踢皮球,嗓門或權力大的人進行決策，關注所謂的部門利益，而不是公司產品的整體表現——在部門中表現好的人不一定對產品或公司好……

任正非曾經在內部形象的稱華為這種組織形式為“狼狽計劃”：

因此，公司在研發、市場系統必須建立一個適應“狼”生存發展的組織和機制，吸引，培養大量具有強烈求勝欲的進攻型，擴張型干部，激勵他們像狼一樣嗅覺敏銳，團結作戰，不顧一切地捕捉機會，擴張產品和市場。同時培養一批善統籌、會建立綜合管理平臺的狽，以支持狼的進攻，形成狼狽之勢。狽在進攻時與狼是形成一體的，只是這時狽用前腿抱住狼的腰，用后腿蹲地，推狼前進。

這種組織模式的特點：

第一，敏銳的嗅覺，時刻關注外部機會，以外部客戶為導向；

第二，強烈的進攻意識，一旦識別到是真正的機會，迅速的組建團隊本能的沖上去，死死咬住機會；

第三，不是一只狼撲上去，是一群狼，講團隊精神；

第四，團隊在撲上去的時候不是一窩蜂，而是有分工與合作，有主攻、有副攻，有負責咬頭的，有負責咬腿的，各司其職。

這是專業和業余的區別。就像一支足球隊，專業和業余的區別就在于，專業的在踢好自己位置的同時，跑動起來策應，業務的只是抱著一股熱情都跑到對方球門，想把球給捅進去。結果反而給對方制造了很多進球機會。

3、羅永浩和錘子手機的救贖

 在M1之前，錘子科技幾乎每款手機發布的時候都是“跳票”，出現一些低級的錯誤，市場最終不會為“情懷”買單，羅永浩老師也被推到了風口浪尖上，基本每天都能成為科技史的話題，最危急的時候現金流幾乎斷裂。差點就挺不過去。后來羅永浩把華為榮耀的產品線副總裁吳德周挖到錘子科技，后面成功推出了M1和堅果pro，公司轉危為安。

關于此羅永浩說:“其實之前的困難不是在于一定要有整個團隊加盟，是一個能夠把產品線研發、生產、供應鏈全搞定老大型的人物”。

吳德周也說過，剛來的時候錘子沒有產品線，完全是項目驅動型的公司，也沒有產品經營的概念，這些都是他加入以后一步步重建的。目前錘子科技的產品線被劃分為主打高端、小眾和極致審美的T系列、偏主流大眾的中高端M系列和主打年輕人的堅果系列。吳德周把華為的這種“美軍的”作戰組織模式帶進了錘子科技，像經營公司一樣經營產品，組建跨部門團隊，團隊為產品的市場成功和財務成功負責，讓聽到炮火的人做決策，從而讓錘子科技煥發出巨大的戰斗力。

在我的咨詢中這樣的的案例也經常看到：人還是那幫人，但重新組織后，就會煥發出巨大的戰斗力。譬如我的一個咨詢客戶歐帝爾照明（中山），在從節能燈向LED燈轉型過程中，花了兩年時間，換了三任研發總監，進入LED燈均已失敗而告終，用市場部的話來講：要么沒有子彈，好容易有了子彈打出去又啞炮。但經過咨詢后，采用了新的“組織作戰模式”——真正以外部客戶為中心， 組建跨部門團隊，讓聽到炮火的人做決策，根據用戶的需求和痛點進行新產品的開發，新產品一上市便成為爆品，成為業界抄襲的標桿。

見下圖

產品上市后供不應求，每月欠貨50多萬支，見如下

你的企業的組織模式是什么樣的？是美軍的作戰模式還是伊拉克的作戰模式？ 

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