在IBM進入危機的時候，IBM引進新的職業經理人郭士納。在諾基亞危機的時候，諾基亞找到新的CEO蓋洛普；郭士納在進入IBM之后賣掉了IBM的大廈，而埃洛普呢也賣掉了諾基亞位于芬蘭的諾基亞總部;郭士納大幅裁員，而埃洛普呢也裁員5000；郭士納重新調整了IBM的戰略方向，而埃洛普也重新對諾基亞的戰略方向進行了定性。而且更有意思的一個細節是：他們都是所在公司領域的外行；嗯，而且相對而已而言啊，那個IBM的郭士納更是外行，而他原先是在食品公司，而艾洛普是在微軟工作，也是沾過仙氣的（彼時的微軟可是我們所有技術人員的圣地?。┑墙Y果卻是天上人間，一個卻成功了一個卻失敗了，郭士納帶領IBM重振雄風，而埃洛普卻和諾基亞潸然淚下;一個被認為是世界第一CEO，一個卻將諾基亞帶上不歸路。

 那么問題來了，用范偉的話來講：人與人之間的差距為什么這么大呢！

看了各種解讀，有人說是戰略上失誤，有人說用人錯誤，有人說被時代遺棄，這也許都沒錯，但產生這些問題的根本原因是什么？即戰略失誤、用人錯誤，被時代遺棄的根本原因是什么？要知道從2007年蘋果推出IPHONE到2013年被收購有七年時間。這七年到底發生了什么？七年的時間可是連新婚夫婦都開始癢了的時間啊！

大量的資料翻閱和案例解讀告訴我們，戰略失誤、用人錯誤，被時代遺棄的根本原因是：PPT管理（原則管理）害死諾基亞！埃洛普與郭士納看似相同的管理行為背后最大的不同就是：郭士納是做具體業務管理，而埃洛普只做PPT管理-原則管理。這，就是高手的差距所在。

管理的實踐就是上行下效，老板做具體業務管理，大家的目標表都聚焦于業務，業務當然發展的好；老板只做原則管理大家都制作精美PPT，準備匯報，欺上瞞下，都不會關注產品，結果當然糟糕。

 IBM的郭士納不僅僅制定戰略目標，而且身體力行，不光布置任務而且推動執行，不是坐在總部大樓的會議室里聽取膠片演示（他非常反感高層播放膠片，甚至規定膠片不能多于10P），而是飛到IBM各部和基層員工交流、聽取他們的意見。他不光說要以客戶為中心，而且親自去拜訪客戶，聆聽他們對IBM的建議和批評，他甚至在歐洲總部訪談的時候發現員工都是他們老板安排好的，將歐洲的老板給開除掉。

郭士納說：我所謂的高級經理，就應該是深挖細節，每天致力于解決問題以及身先士卒的人，而不僅僅是一個頭銜；更不是一個傳聲筒；他們對最終的結果擁有所有權和承擔個人責任的人，而且要把自己看成一個推動者，而不是組織架構上一個高高在上的人。在郭士納擔任IBM CEO的九年里，會見了無數IBM的客戶，商業伙伴以及員工，飛行里程達到了100萬英里！郭士納說：“我不認為你坐在辦公室里，就可以成功的管理好自己的企業?！?/p>

可見郭士納不僅僅是個掌舵者，他還是鼓手，是一個身體力行的實踐者。領導如果領導玩真的，中高層必然不敢欺上，更不敢瞞下。

其實何止郭士納，優秀的CEO 都是這樣，譬如GE的杰克韋爾奇，譬如蘋果的喬布斯，華為的任正非。喬布斯從來不允許下屬在他面前播放PPT，他說如果一個人的思維不能在白板上說清楚就不用說了。任正非在公司干部會議上屢次強調：“我們要讓那些只做原則管理、宏觀管理，不深入實際，不對監管負責任的干部下崗?！?/p>

而另外一個是只做PPT管理啊，所謂PPT管理就是只做原則管理，高層經理經常都是主持人，而不是一個行動者。他們把工作組織安排下去，聽取精美的PPT匯報，根據匯報給予評價下達“指示”。

他們制定他們想要的目標，但很少考慮這些目標的可行性和合理性，聽取匯報，然后痛罵一頓然后炒魷魚。典型代表就是中國鴉片戰爭時候的天朝皇帝，坐在高高的廟堂上發一道一道的旨意，要求前線將士英勇擊敵，以助國威，然后進行“獎罰”。結果敵國快打到北京了，道光聽到的還是節節勝利的捷報，還嘉獎無數人。

多么諷刺啊！仔細想想埃洛普及其管理層和我們天朝的皇帝何其相像??！坐在公司總部里制定宏偉的激動人心目標，然后安排下去，聽取去他們想聽取的匯報，當然中高層也會以他們想聽取的方式匯報。如事后一位前諾基亞的一位銷售代表“如把雷賽和GF的調查報告的市場占有率作為第一考核放進了各級經理的KPI中，我們天天找他們作假。氣球都吹到39%多（2008年1季度），純屬扯淡，根本沒有?！币晃恢袑咏浝碚f：“信息未能上達。高管都被蒙在鼓里……我記得這樣的例子：當我做一個圖表時，我的上司告訴我把數點向右移動，這樣才不會被罵。然后，我的上司去向高層展示。”

這種吹氣球和移數點的做法和天朝的做法何其相象啊，可這恰恰就是很多公司的存在的現象。埃洛普們么天想的都是宏偉的目標，關閉塞班部門、終止和Intel的MeeGo、拒絕安卓，和微軟在WP上合作，所有人想的都是宏偉的目標，但他們不是行動者，不是問題的推動者。我想諾基亞的埃洛普及其高層肯定沒有去站過柜臺，肯定沒去和客戶聊過天，看看他們的抱怨是什么，傾聽消費者對諾基亞產品的建議和批評是什么。他們肯定沒有在自己的軟件中下下載或上傳過軟件（如果試過了就知道多難用），我甚至猜想他們肯定沒用過自己新開發的智能手機，如果他們自己用過的話，這么難用的產品怎么回發布呢？

 國內很多公司的高層其實就是諾基亞的埃洛普，他們最初的時候工作勤奮，專業優秀，然后上升到公司中高層，這個時候他們忽然不知道自己該怎樣做了，往往只做制作一個傳聲筒，做原則管理，以不容置疑的口吻講著那些永遠也不會錯，但是永遠也是沒有對事業有具體幫助的話;制定那些不符合實際情況的數字，聽取那些想聽到的報告，給這些人升職加薪，中層當然投其所好，唯唯諾諾。每次老板說完之后，這些高層經常點頭或裝作恍然大悟的樣子對老板說：王總真是厲害！我想了一個月都沒想出來！

在我的咨詢發現，大多數中國公司都存在這種情況，老板高高在上，管理干部只做原則管理，他們大部分的時間花在制定宏偉的激動人心的戰略，拍老板馬屁，”吹氣球和移動數點”，制作精美的PPT，開會，匯報或聽取匯報。當然在業務發展好的時候可以掩蓋一切矛盾。但是如同巴菲特講：只有大潮退下的時候才知道誰沒有穿內褲。當經濟不景氣競爭激烈業務下滑的時候也許這些企業就是下一個諾基亞。

所以各位老板，不要只做原則管理，不要只在會議室聽取高大上的PPT，并且要只做原則管理，做精美的PPT中高層干部下崗！讓每個管理干部意識到不是聽取匯報者，而是工作的推動者，問題的解決者；不僅是過程的主持者，而是深挖細節、不斷優化，身先士卒的實踐者。不是組織結構圖上一個高高在上頭銜，而把自己看成是一個對最終的結果擁有所有權和承擔個人責任者。