在上周我們分享了《權力的真相：IPD模式下跨部門團隊緣何失效》講了五種權力中的法定權力。今天我們講講五種權力中的獎賞權力和懲罰權力： 

人的本性是趨利避害的。人之所以服從一個人的愿望是因為這樣做能夠給他們帶來益處，不這樣做會產生消極的后果。

《尉繚子》里面說過：“賞如日月，信如四時，令如斧鉞，制如干將，士卒不用命者，未之有也。意思是說做到項目經理做到獎善罰惡，大家還不拼命干項目的，我還沒有發現。

道理很簡單，但恰恰很多項目經理不懂得如何正確的實施獎懲，咨詢中發現一個奇怪的現象： 項目經理經常抱怨自己沒有權力，但是組織給了項目經理的考核權后，他們又不運用：或者只有獎勵沒有懲罰；或者大搞平均主義；搞個考核的強制分布都難的不行 。有的企業的項目經理有項目獎金的分配的權力（獎賞權），我發現一個現象：獎金的分配差距很少，干的最好的和干的最差的差值不超過20%。干多干少一個樣，幾輪下來這樣的隊伍當然沒有戰斗力，這樣的項目經理雖然有很大的“權力”，但沒有任何的影響力。在咨詢中發現：這是項目經理普遍的一個狀況。

在《孫子兵法》里，管理大師孫子對項目經理（將道）的要求是， “智信仁勇嚴”。

有個著名的項目經理，叫做曾國藩，他在公司（清朝）發不出工資，也沒有什么強有力資源支援的情況，把項目給做成了。他謙虛的說：自己不怎么符合“智信仁勇嚴”。自己書生帶兵，從來沒有打過仗，談不上智；信、仁能湊合，勇，自己倒也不貪生怕死，但文弱書生，手無縛雞之力，再勇也猛不起來。

那怎么來彌補智和勇呢？怎么看自己都差的比較遠，手下的農民將領更是不行。他后面總結了兩個字，叫做，廉、明。曾國藩說：士兵對將領是否足智多謀、能征善戰沒法要求。但是人人都盯著自己的 利益，對將官在銀錢上是否干凈，對下屬保舉是否提拔是否公平，就十分在意。所以“廉”就是賬目公開透明。

“明”就是要把下屬的表現給看清楚，臨陣之際，是誰沖鋒陷陣，是誰隨后助勢，是誰拼死阻擊，又是誰見危先避，全部看清記明，這樣獎懲就能及時恰當。作為將領是否身先士卒倒在其次，因為往往在后面指揮；而是分配公平，誰有什么功勞你都清楚，都能準確衡量賞罰，則各個放心，人人奮勇，都給你賣命。（參考書目《華彬講透孫子兵法》）

項羽就是沖鋒陷陣、身先士卒，劉邦就是論功行賞、論過處罰，最終的結果大家都很清楚了。

所以在和企業輔導的時候，我經常對他們說做領導的不僅關注人，也要關注事，不僅關注結果，也要關注過程，在辦事這個過程中，你手下每個人發揮了什么樣的作用都非常清楚，并能做出獎懲，你的事才能越辦越好曾國藩總結說，以廉明二字為基礎，項目經理的素質（將道）“可以積累而得”。沒有“廉明”的基礎，自己不能服眾，賞罰又不能準確，“智信仁勇嚴”也是假的。

所以你知道了打個ABCD都猶豫來猶豫去的項目經理為什么沒有什么領導力。

有的項目經理看到這里說，張叫獸：在我們公司，項目經理一點考核權都沒有，真沒有“權力”怎么辦？

即使組織沒有給予項目經理的考核權，項目經理也可以通過其他方式運用獎賞和懲罰權力也獲得影響力，譬如在一些重要的會議上或者和高層匯報的時候，強調某個部門/某人所作出的貢獻，強調某人所做的損失。

有的項目經理說這樣我得罪人啊。是啊，怕得罪人就不要做項目經理，不然把下面的兄弟都給害了，跟著你做項目一點前途沒有。而且墨菲定律總會在最后應驗，怕得罪人的的項目經理往往會把大家都得罪了。

當然如何取得“最佳得罪人效益比”，這是張叫獸發明的詞，意思是得罪最少的人，取得最大的收益。這是有方法和技巧的，你不能像個愣頭青一樣沖上去來一下子。除了我們經常講的溝通、匯報技巧、X/Y/Z法則外，還有一個非常有用的做法——個火爐法則：沒有人會把手伸到紅熱的爐子里，除非他是傻瓜。

火爐法則是指： 

1.警示性，不要把手伸到火爐里，否則燒你沒商量 ；2.及時性 ，一旦伸進火爐，立即灼傷 ；3.必然性  伸進火爐 必然灼傷； 4.平等性 不管是誰伸進火爐，都得灼傷。

你不僅會據實秉公的向高層領導匯報，尤其重要的是，你要讓大家相信你會像個“愣頭青”一樣據實秉公的向領導匯報。這樣你會省去很多麻煩，取得“最佳得罪人效益比”。這也是在項目管理里128個工具里，“團隊規則”原理所在；

在古代很多有經驗的帶兵打仗的將軍，很擅長用這一招，出征前往往要殺人祭旗，不是殺敵國的人質，而是殺自己人，殺內部不聽令的人，最好是殺跟皇上有點關系的寵臣。他以為沒人敢動他，吊兒郎當，殺了他三軍將士都明白人人可殺。將軍先斬后奏，跟皇上匯報，皇上也覺得殺的合適。

實際在我做咨詢項目的時候也經常用到這一招：每個月我會當著各個高管的面向老板匯報，哪個高管是表面上支持變革，但實際上背后弄的那些小動作。基本上一次之后，后面IPD變革進展的就會很順利。

其實很多有大老板深諳“火爐法則”的妙用，譬如大家發現很多游戲大老板脾氣比較大（高管）。譬如喬布斯、郭廣昌和我的前老板任正非都特別喜歡罵高管。大家可以動動腦筋，想想為什么“脾氣大”是他們理性的選擇。因為篇幅原因，更多內容，歡迎參加《項目經理的軟技能——跨項目團隊的建設和溝通》

 需要注意的是在組織中，獎賞除了金錢以外，還有晉升，有趣的工作任務，良好的績效評估，友好的同事，重要的信息等。請大家注意我打紅色的部分：“重要的信息”，這也屬于“權力”的一部分。很多老板問我，他們弄不明白一件事情，在他們實施IPD的時候，為一些中層干部（職能部分經理）會成為變革的阻力。因為“重要的信息”是一種“權力”的一種。因為IPD變革，改變了信息流轉的路徑，如圖，讓資源部門的經理“感覺沒有了權力”。

這也是為什么IPD變革在企業中實施比較難的一個原因，在華為公司的執行力已經是比較好了，但推行IPD的時候也遇到來自這方面的很大的阻力，公司還專門組織了這方面的辯論，任正非在內部講話就重量級團隊削弱了功能部門的影響力這個話題做過回應：

“事實上，功能部門在IPD的執行與決策中都占據著關鍵的地位。但是角色發生了變化。就像在樂隊的演奏中，每個人都有自己的角色。如果鼓手演奏的聲音比其他人大，如果鼓手想控制整個音樂（即使鼓手的技能不夠），雖然鼓手自己可能感覺很強大，但是整個音樂已經不和諧了，已經被破壞了。 捫心自問，實事求是地考慮一下自己真正的權力來自哪里？我現在就可以把你給免職。如果公司摩擦成本高，公司不賺錢，即使我不免掉你，你的“權力”再大有什么用呢？公司倒掉，你一分錢也拿不到，給你大大的權力以會干嘛？” 

知道權力的本質后，這也啟發企業在實施IPD時要做好功能部門主管的思想工作，做好宣導，要升級功能部門主管的思維：功能部門在IPD中扮演著非常重要的角色，不過在IPD流程中以團隊的形式進行運作很重要。如果沒有本身優秀的強大功能部門，IPD也無法發揮自己的作用。功能部門在許多方面都發揮著重要的作用，如對本部門員工技能的培養進行管理，制定功能部門策略，向PDT和IPMT做出并履行承諾，將本功能部門與其他部門及公司聯合起來，加強本功能部門對承諾的執行等。

在下周會繼續就這個話題給大家進行分享：《PD模式下的五種權力運轉：PM如何領導跨部門團隊（中）》之 專家權力和參照權力，如果對你有啟發，請幫忙順手轉發。