面對美國的封殺，華為任正非在接受采訪的時候非常有底氣：全世界做5G只有幾家公司，全世界做微波只有幾家公司，全世界一家公司能做到把微波和5G都做的很好，只有華為能做到。

　　那么任正非為什么這么有底氣？

　　因為IPD體系。

　　華為任正非在今年（2019年）001號文件中說：“二十年前的IPD變革，重構(gòu)了我們的研發(fā)模式，實現(xiàn)了從依賴個人、偶然性推出成功產(chǎn)品，到制度化、持續(xù)地推出高質(zhì)量產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變。

　　至今為止，我們的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)在170多個國家安全穩(wěn)定運行，并因此積累和贏得了全球數(shù)萬客戶的信任。”

　　筆者在華為的時候，在內(nèi)部講話任正講到：華為年年做咨詢，這些咨詢公司讓華為從土八路發(fā)展成正規(guī)軍團，給華為帶來最大效益的流程有三個：第一個是IPD流程，教會華為如何面對市場開發(fā)產(chǎn)品，第二個是LTC，教會華為面向客戶做生意，第三個是ITR快速解決網(wǎng)上問題”。

　　在2017年，華為內(nèi)部報告文件寫道：華為的IPD變革經(jīng)歷了18年，形成循序漸進而完整的解決方案，使華為產(chǎn)品由中國走向全球，實現(xiàn)了由偶爾開發(fā)出好產(chǎn)品到持續(xù)地開發(fā)出有競爭力的產(chǎn)品與解決方案，有力地支撐了公司實現(xiàn)三分天下有其一的目標。

　　但是在當時，盡管華為堅定的變革信心和持續(xù)的變革投入，任正非甚至喊出：“IPD關(guān)系到公司未來的生存與發(fā)展！各級組織、各級部門都要充分認識到它的重要性。”，“IPD變革要削足適履，不惜代價的推行，如果華為穿不下這雙美國鞋，就要把腳剁下一段來。”任正非甚至警告那些抵觸IPD變革的有功之臣（副總裁）：“如果你們的思想不轉(zhuǎn)變，我封你們?yōu)楹染聘笨偛茫憧蛻舫燥埜笨偛茫@些崗位不懂IPD沒有關(guān)系，其他的崗位都要懂IPD”。

　　IPD在華為經(jīng)歷了一個變革的痛苦曲線，包括推行初期的部分人員不認同，部分業(yè)務績效指標下降，華為從99年實施變革到2003年才完成全面推行，而在變革的痛苦期，有兩個非常重要的事情：1）讓變革在一個項目上快速見效，快速小范圍的樹立標桿，讓大家看到收益；2）從30%試點到100%推行，管理層和骨干人員堅定的信念和持久的耐心。經(jīng)歷過痛苦的歷程后，華為也收獲的甘甜的成果，包括產(chǎn)品開發(fā)周期持續(xù)降低，產(chǎn)品故障率持續(xù)降低，客戶滿意度持續(xù)提升，華為實現(xiàn)了偶爾開發(fā)好產(chǎn)品到持續(xù)提供有競爭力的產(chǎn)品和解決方案，有力的支撐了公司三分天下有其一的目標。

　　IPD變革使得華為研發(fā)人員能掌握崗位所需要的流程，規(guī)范，技能輔以IPD的精髓，使得華為“八萬研發(fā)精英，引爆千億美元市場”成為可能。

　　IPD在華為結(jié)出了甘甜的成果，產(chǎn)品開發(fā)周期持續(xù)縮短，由2003年的84周（接近兩年）到2006年已經(jīng)短到49.69周（不到一年）；故障率由2001年的17%降低到1.3%，現(xiàn)在達到了業(yè)界最高水平8個9；伴隨這這兩個指標的是客戶滿意度，由2001年的79%到2006年的85.2%，到現(xiàn)在99%；真正踐行了華為“以客戶為中心”使命。

　　這也是華為面對美國的封殺，底氣所在。“我的產(chǎn)品最好，你不買我的，那不是傻嗎？”

　　“欲戴王冠，必承其重”，大家看到的是今天意義風發(fā)的華為，實際上華為的變革之路并非一帆風順，尤其是當時華為已經(jīng)突破百億的銷售額，組織的慣性是非常大的，就像一艘巨輪，在高速航行中轉(zhuǎn)向起來是非常難的，那么華為進行IPD變革的時候都遇到了哪些阻力，當時是如何做的？且聽羅蘭格咨詢顧問組下回講解。

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